今年上半年以來(lái)，多家地產(chǎn)公司的人事與組織架構頻繁調整。

　　記者近日獲悉，華潤置地將對管理架構進(jìn)行重大調整，核心方向為弱化大區平臺職能，強化總部與城市公司的直管模式。

　　具體來(lái)看，大區層面涉及住宅開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的投資、營(yíng)銷(xiāo)、設計、成本、工程、財務(wù)等核心職能將全部取消，其相關(guān)權限要么收歸總部，要么下沉至城市公司。大區僅保留商業(yè)綜合體開(kāi)發(fā)、供應鏈、人力、黨建、審計法務(wù)等職能。由于商業(yè)業(yè)務(wù)占比高且需要體系化運營(yíng)，區域仍需承擔其開(kāi)發(fā)建設職能。

　　此外，目前華潤置地已有20位城市總直接向總部匯報，大區角色轉變?yōu)?ldquo;運營(yíng)督導”，由此將形成“強總部+強一線(xiàn)+弱大區”的管理模式。

　　另外，招商蛇口和中國金茂都從三級管理體系轉變?yōu)閮杉壖軜?，?lián)發(fā)集團也全面撤銷(xiāo)所有城市公司重新設立10家事業(yè)部。

　　6月底，招商蛇口發(fā)布公告稱(chēng)，在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)層面，公司減少管理層級，取消華東區域、華南區域、華西區域、華北區域和江南區域5個(gè)區域公司，由公司總部直接管理下屬城市公司。

　　事實(shí)上，招商蛇口在2024年已將原有的七大區域公司進(jìn)行收縮。招商蛇口原本有七大區域公司，分別為華北區域、華東區域、江南區域、華中區域、西南區域、華南區域和深圳區域。調整后，招商蛇口形成了華東區域、華南區域、華北區域、江南區域以及華西區域五大區域。

　　而中國金茂的調整比招商蛇口更早一些。

　　今年3月，中國金茂也直接取消大區層級，將“總部—區域—城市”三級管控架構調整為“總部—地區”二級管控架構，取消華北、華東、華南、華中、西南5個(gè)區域公司，并對現有近20個(gè)城市公司進(jìn)行裁撤重組，變?yōu)?4個(gè)城市公司與6個(gè)事業(yè)部/片區。

　　再早些時(shí)候，今年1月，保利發(fā)展對區域公司進(jìn)行了合并。保利江蘇與淮海公司合并為江蘇公司，保利浙江與浙南公司合并為浙江公司，保利山東與齊魯公司合并為山東公司，保利遼寧與大連公司合并為遼寧公司。

　　據克而瑞研究中心發(fā)布的報告顯示，從克而瑞監測的65家重點(diǎn)房企情況來(lái)看，2025年上半年包括保利發(fā)展、中海地產(chǎn)、招商蛇口等在內的頭部房企紛紛著(zhù)手進(jìn)行重大組織架構調整。

　　為應對市場(chǎng)下行壓力，頭部房企正通過(guò)“換血”與資源重組，尋求降本增效與戰略轉型的新路徑。

　　報告認為，從各大房企上半年組織架構調整來(lái)看，如果前期調整屬于區域架構簡(jiǎn)單的合并整合，那么本輪調整可謂是“大刀闊斧”。

　　有房企人士對記者表示，以前行情好的時(shí)候，項目多、區域分散，用三級架構能更好地管理各地項目，但現在大環(huán)境不一樣了，事實(shí)上已經(jīng)不需要多架構來(lái)管理，三級架構反而會(huì )導致效率低、決策慢、人員職能重復，企業(yè)也需要降本增效，優(yōu)化資源配置。

　　從業(yè)務(wù)發(fā)展層面來(lái)看，銷(xiāo)售和利潤壓力、投資聚焦，都成為房企組織變革的深層動(dòng)因。通過(guò)集團總部扁平化對接一線(xiàn)，有效縮短管理半徑與決策鏈條，有助于企業(yè)在市場(chǎng)分化加劇的新周期中，精準把握城市發(fā)展機遇，持續鞏固競爭優(yōu)勢。

　　一個(gè)明顯的趨勢是，集團直接對城市公司負責、向一線(xiàn)項目要業(yè)績(jì)，已成為當下各大房企組織架構調整的重要方向。

　　克而瑞在報告中表示，典型房企正通過(guò)調整組織架構扁平化，來(lái)應對市場(chǎng)挑戰，提升管理效率，在緩解流動(dòng)性壓力的同時(shí)，向管理要效益。尤其是二季度以來(lái)，組織架構的調整從區域的合并整合過(guò)渡至集團層面從三級到二級管控架構的調整，隨之而來(lái)的是一系列人事調整，行業(yè)變革再提速。

　　不過(guò)，房企組織架構調整的同時(shí)，面臨一系列的附帶問(wèn)題，如管理層的調整與變動(dòng)，或面臨其管理團隊人員的連帶變動(dòng)、人才流失，同時(shí)也面臨組織架構調整過(guò)渡期帶來(lái)的挑戰，如調整后總部和區域內部人員的統籌協(xié)調和銜接等幾大問(wèn)題。(李曉青)