近年來(lái)，隨著(zhù)房地產(chǎn)政策趨緊、環(huán)境趨緊，倒逼房企從“高杠桿、高負債、高周轉”的擴張模式向“低負債、高品質(zhì)、高效益”的經(jīng)營(yíng)模式轉變。建設單位必須擺脫以往依靠土地增值和金融杠桿實(shí)現高盈利的路徑依賴(lài)，從重規模向重管理轉變，注重精益管理，挖掘管理紅利。在當下環(huán)境下，建設單位要實(shí)現長(cháng)足發(fā)展，通過(guò)數字化手段提高成本管控的精細化和智能化水平迫在眉睫。

　　金基集團一直以來(lái)積極順應市場(chǎng)變化，以開(kāi)放的姿態(tài)、前瞻性的戰略眼光和積極主動(dòng)的戰略決策，有效整合優(yōu)勢資源，打造了富有競爭力和適應時(shí)代發(fā)展的機制，促進(jìn)企業(yè)穩固、全面、快速發(fā)展。金基集團如何實(shí)現人員成本降低、作業(yè)效率提高，成本大數據“自循環(huán)”?如何通過(guò)企業(yè)內部成本精細化管控，提升企業(yè)的競爭力和盈利能力?

　　向內看，數據暢通循環(huán)的思考與探索

　　金基集團在積極進(jìn)行數字化的探索過(guò)程中，積累了大量的歷史數據和經(jīng)驗，但是這些數據大多散落在各個(gè)項目、不同人員手上，有些數據已經(jīng)上傳到管理平臺統一進(jìn)行管理，但由于作業(yè)端和管理平臺無(wú)法打通，復用歷史數據進(jìn)行提效和管理較為困難。

　　此外，為順應造價(jià)市場(chǎng)化改革的趨勢，規避因清單套項不一致后期出現的扯皮現象，金基集團的成本條線(xiàn)摒棄傳統的國標清單定額計價(jià)的模式，轉為港式清單的模式來(lái)進(jìn)行招投標和成本管理。同時(shí)，金基集團非常重視市場(chǎng)化作業(yè)模式中對清標環(huán)節的把控，投入了一定的人力和財力，組建專(zhuān)業(yè)的外包團隊進(jìn)行清標工作。但港式清單最大的不足在于各個(gè)施工方報價(jià)不再依賴(lài)于平臺而是excel表格，差異性難以規避，如果沒(méi)有進(jìn)行詳盡的回標分析，不平衡報價(jià)現象時(shí)有發(fā)生，給工程結算留下隱患。

　　向外看，共探轉型新路徑合作新模式

　　基于此，金基集團的數字化轉型之初，首先要解決數據收集、整理、分析以及在推進(jìn)市場(chǎng)化計價(jià)模式過(guò)程中出現的扯皮問(wèn)題。

　　為此，金基集團與廣聯(lián)達多次溝通，通過(guò)廣聯(lián)達數字新成本平臺，將歷史經(jīng)驗數據進(jìn)行數據化、集成化管理，實(shí)現高效復用和快捷精準的成本數據管控。同時(shí)平臺以成本數據中心、成本作業(yè)中心、企業(yè)授權中心為整體架構，實(shí)現數據資產(chǎn)上的自動(dòng)沉淀、業(yè)務(wù)上的全過(guò)程數據打通，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行港式清單在線(xiàn)化的招標投標清標管理工作，助力其達成精細化成本管理的目標。

　　廣聯(lián)達數字新成本平臺為企業(yè)提供了一個(gè)全新的成本管理工作模式，從單點(diǎn)到單線(xiàn)，再到全員全階段的系統性成本管控，信息化也在這個(gè)系統中將管控措施發(fā)揮了最大作用，通過(guò)契合的方法把原來(lái)不可量化的數據可量化，并在積累和使用數據的過(guò)程中爆出發(fā)更大能量，形成企業(yè)的核心競爭力。

　　從思考到落地，一步一個(gè)腳印

　　2022年2月，金基集團迫切想要改善人力成本高、拼表繁瑣的清標工作問(wèn)題，攜手廣聯(lián)達開(kāi)始進(jìn)行項目試點(diǎn)工作。在此過(guò)程中，雙方進(jìn)行了多次的產(chǎn)品介紹和示例演示，在組織實(shí)操培訓后，成本總指定部門(mén)經(jīng)理為項目牽頭人，以某產(chǎn)業(yè)園項目為試點(diǎn)工程，在線(xiàn)上進(jìn)行了模擬招標、投標與清標的工作。

　　該試點(diǎn)工程實(shí)現了項目的秒級清標，清單差異項清晰可見(jiàn)，可具體到主材的差異分析，且所有清標結果支持報表導出excel進(jìn)行線(xiàn)下備檔蓋章操作。人員作業(yè)效率大幅提升，逐漸擺脫依賴(lài)外包團隊進(jìn)行清標工作。同時(shí)搭建的產(chǎn)業(yè)園項目的基礎模板，為后期清單模板的編制工作奠定了基礎。

　　2022年中旬，金基集團以一個(gè)正在進(jìn)行招標的實(shí)際項目開(kāi)展了實(shí)戰演練，由項目部成本負責人牽頭，以兄弟單位的清單模板為基礎，結合企業(yè)歷史數據、項目的具體情況，進(jìn)行該項目精裝修專(zhuān)業(yè)分包的實(shí)際編標和招標工作。

　　招標過(guò)程中，發(fā)生的清單調整可以直接通過(guò)刷新觸達投標方，未發(fā)生變化的清單則會(huì )保留歷史的投標數據明細，大幅減輕了投標單位的作業(yè)負擔，也減少了金基集團成本部在招標過(guò)程中的答疑工作，有效縮短了招標周期。

　　至此，企業(yè)的精裝修模板也基本形成，在廣聯(lián)達數字新成本平臺數據中心形成企業(yè)標準，實(shí)現企業(yè)數據資產(chǎn)化，后期精裝修類(lèi)專(zhuān)業(yè)分包的招標工作也不再需要委托咨詢(xún)公司，可以直接完成招標、清標等工作，省時(shí)省力。

　　與此同時(shí)，如果企業(yè)在進(jìn)行新地區及新業(yè)務(wù)類(lèi)型拓展時(shí)缺失內部數據，云應用中心的廣材網(wǎng)、指標網(wǎng)、人工詢(xún)價(jià)等還可以在作業(yè)過(guò)程中提供行業(yè)最新的相關(guān)市場(chǎng)信息服務(wù)。

　　通過(guò)廣聯(lián)達數字新成本平臺，金基集團在線(xiàn)招投標后，所有作業(yè)文件可以在平臺內一鍵存檔清洗進(jìn)入成本數據中心，項目留痕，供成本作業(yè)中心各作業(yè)流程快速調用，提高成本作業(yè)人員的效率和成本管理質(zhì)量。

　　現如今，金基集團與廣聯(lián)達數字新成本平臺的戰略合作取得初步成效，低成本建立起企業(yè)數字化基礎平臺，作業(yè)即標準、作業(yè)即數據積累，數據隨調隨用，提升了各環(huán)節關(guān)系聯(lián)動(dòng)。借助平臺專(zhuān)業(yè)的數據收集、整理、分析能力實(shí)現了企業(yè)成本的高效管理，并且解決了企業(yè)在市場(chǎng)化計價(jià)模式全面推廣過(guò)程中可能出現的扯皮問(wèn)題。

　　順勢而為，逆勢而上，推動(dòng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)快速發(fā)展

　　在變革與轉型的潮流中順勢而為，在行業(yè)寒冬與大變革中逆勢而上。

　　未來(lái)，金基集團希望通過(guò)與廣聯(lián)達進(jìn)一步合作，從集團層面統一制定企業(yè)內部的成本管控標準，梳理出各專(zhuān)業(yè)在線(xiàn)化企業(yè)清單模板和基準價(jià)格庫，并通過(guò)平臺內部數據的“自循環(huán)”打造自己的成本大數據系統，進(jìn)一步解放人力和財力，實(shí)現有據可依，有數可查，提升企業(yè)項目成本利潤，實(shí)現企業(yè)優(yōu)質(zhì)快速發(fā)展。

　　隨著(zhù)建筑行業(yè)數字化轉型進(jìn)度不斷加快以及行業(yè)改革政策的明顯導向，建設單位要聚焦數字化領(lǐng)域，通過(guò)數字平臺技術(shù)推動(dòng)企業(yè)精益管理，精準決策與集約化經(jīng)營(yíng)，讓成本精細化管理有效落地，提升項目盈利能力，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。