隨著(zhù)企業(yè)改革的深入推進(jìn)，采取科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理方式，能夠更科學(xué)合理地優(yōu)化項目資源的管理和利用，最大限度提升企業(yè)核心競爭力?？茖W(xué)的預算管理，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。中國二十二冶時(shí)代置業(yè)公司以全面預算管理為手段，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰略目標，實(shí)施全員全過(guò)程的控制，實(shí)現人財物事全過(guò)程管控，提升全面預算管理體系。

　　做好項目履約全過(guò)程的風(fēng)險識別與管控。重點(diǎn)夯實(shí)收入類(lèi)的預算編制、報量開(kāi)單、簽證索賠、甲供材料、商務(wù)資料、竣工結算及成本類(lèi)的分包招標、分包合同、進(jìn)度報量、補充協(xié)議、現場(chǎng)簽證、材料耗用、分包結算等基礎管理工作，確保項目效益最大化。

　　做好已完未結項目和在建項目的結算策劃。為壓實(shí)結算責任、保證項目結算質(zhì)量和時(shí)間、確保年度結算目標完成，要和各項目簽訂結算目標考核責任書(shū)，每個(gè)項目都要按月上報結算策劃，對未完成的項目進(jìn)行罰款，對表現好的項目進(jìn)行獎勵。

　　做好現場(chǎng)簽證識別?，F場(chǎng)簽證分ABC三類(lèi)：A類(lèi)簽證是甲方應當給我方進(jìn)行的簽證，必須和甲方爭取，只有在爭取到的前提下，才能給分包酌情進(jìn)行簽證；B類(lèi)簽證是牽扯到甲方或是項目部對分包的各種罰款，只有在分包商把該其承擔的罰款認領(lǐng)后，才能給分包商進(jìn)行簽證；C類(lèi)簽證是我們自身的原因造成的，除了給分包進(jìn)行簽證外，還要對內部造成簽證的原因進(jìn)行調查，對責任人要進(jìn)行處理。

　　加強分包隊伍管理。首先是從分包隊伍的選擇上入手，改掉技術(shù)標和商務(wù)標參與評分的現狀，改為合格制。在技術(shù)標和商務(wù)標都合格的前提下，重點(diǎn)看經(jīng)濟標；參加投標的合格隊伍不少于5家，開(kāi)完經(jīng)濟標后，要組織3家價(jià)低的隊伍進(jìn)行再次議價(jià)，然后再挑選兩家進(jìn)行議價(jià)，最后定標選定合格的分包商。其次是嚴格推行分包隊伍選擇的“三權分立”原則，即分包招標定標人為項目經(jīng)理、公司工程經(jīng)理、公司總經(jīng)濟師三人，項目經(jīng)理對分包隊伍選擇負責，工程經(jīng)理對分包商是否能正常履約負責，總經(jīng)濟師對分包價(jià)格負責。最后是對那些優(yōu)秀的分包商，從投標價(jià)格方面給予支持，在投標保證金、履約保證金繳納上給予免交的優(yōu)惠政策。

　　加強對項目的檢查。聯(lián)合工程、安全、技術(shù)、資料和預算等部門(mén)，每個(gè)月對項目進(jìn)行聯(lián)查，從分公司制度的執行情況、對基礎知識的掌握情況、與甲方的溝通情況、對分包的結算情況等方面，逐一了解落實(shí)掌握。對出現的問(wèn)題，項目上要列出整改計劃，落實(shí)到具體責任人。如果到規定時(shí)間還無(wú)整改意向，就要對責任人進(jìn)行處罰，對整個(gè)項目部進(jìn)行處罰。

　　加強和完善預決算中心的職能。對預結算中心人員不足及基礎較弱的問(wèn)題，通過(guò)引進(jìn)一批算圖能力較強的人員加入預結算中心來(lái)解決；對補強項目預算編制提供平臺支撐，若項目上預算力量不足，中心可以幫助項目做前期的預算編制，不至于因預算的不足而導致現場(chǎng)停工；對項目的月度分包結算、分包竣工結算的二審提出明確規定，中心審項目，集團審計部(或第三方)審中心，出現紕漏，進(jìn)行處罰；配合市場(chǎng)部投招標，進(jìn)行標前測算；對已完未結項目結算進(jìn)行推進(jìn)，若項目資源不足，可進(jìn)場(chǎng)指導、督促和協(xié)調。

　　中國二十二冶時(shí)代置業(yè)公司建立全面預算管理的統一標準，規范從目標下達、預算編制到管理執行等全過(guò)程的管理，通過(guò)標準化的預算流程，保障企業(yè)戰略順利實(shí)施，保障年度經(jīng)營(yíng)目標落實(shí)，使各部門(mén)、各單位對經(jīng)營(yíng)目標有更加清晰的認識，產(chǎn)生戰略協(xié)同效應，為企業(yè)標準化建設提供有力支撐。(軼群)