中國二十二冶集團裝配式建筑分公司以促進(jìn)企業(yè)和諧健康發(fā)展，增進(jìn)員工福祉為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，在解決員工最關(guān)心最現實(shí)的利益問(wèn)題上下功夫，建立目標考核體系和薪酬激勵體系，有效解決“干與不干、干多干少、干好干壞一個(gè)樣”，激發(fā)員工的內生動(dòng)力，提振執行攻堅的精氣神，營(yíng)造系統爭先、全員爭先的良好氛圍。

　　中國二十二冶集團裝配式建筑分公司成立薪酬績(jì)效改革領(lǐng)導小組，全面了解基層一線(xiàn)存在的各類(lèi)問(wèn)題，圍繞公司“兩步走、兩翻番、兩跨越”的戰略舉措，結合所處的發(fā)展階段，明確了提升精細化管控能力、科技研發(fā)能力、系統管控能力、員工執行能力的公司整體績(jì)效目標，并根據整體目標明確各系統目標、各項目目標、生產(chǎn)廠(chǎng)目標、研發(fā)中心目標，層層分解，傳導到各崗位。

　　圍繞公司“十部一廠(chǎng)一中心”的組織機構，緊扣目標和責任體系，制定并出臺了《薪酬分配管理辦法實(shí)施細則》、《機關(guān)部門(mén)績(jì)效考核管理辦法》、《生產(chǎn)廠(chǎng)績(jì)效考核管理辦法》、《項目部績(jì)效考核管理辦法》、《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用和獎勵管理辦法》五大特色文件。項目部采用統一崗位工資，根據月產(chǎn)值劃分項目級別，按照編制定員人數以及公司對項目部績(jì)效考核結果核定績(jì)效工資總額;生產(chǎn)廠(chǎng)績(jì)效獎根據產(chǎn)量和KPI考核結果確定，設定按量考核區間和級差，采用超量多提績(jì)效額度的方式進(jìn)行績(jì)效工資的核定;工業(yè)化設計研發(fā)中心實(shí)行按設計量考核，用單價(jià)乘以設計量核定工資總額;增加兼職人員薪酬的管理規定，明確界定范圍和兼職期的認定，兼職人員明確一個(gè)主崗位，工資關(guān)系在主崗位所在單位，崗位工資、各種津補貼等執行主崗位所在單位標準，績(jì)效獎?dòng)芍鲘徫凰趩挝贿M(jìn)行考核及二次分配。

　　此次薪酬績(jì)效改革，充分授予項目經(jīng)理、廠(chǎng)長(cháng)、中心主任、機關(guān)部門(mén)部長(cháng)選人用人權和二次分配權。各團隊根據自身的實(shí)際情況，制定員工量化考核和績(jì)效獎金二次分配方案。各具特色，亮點(diǎn)紛呈：生產(chǎn)廠(chǎng)以提升全員質(zhì)量管理意識和6S管理意識為導向，區分一線(xiàn)和服務(wù)職能型崗位，制定崗位級別系數，按照量化考核結果進(jìn)行排名，差異化分配績(jì)效獎金;邢臺片區項目以提高團隊戰斗力和責任擔當意識為導向，按照一定的比例將績(jì)效獎分為基礎績(jì)效和浮動(dòng)績(jì)效進(jìn)行考核發(fā)放;翡翠湖項目以提高各崗位履職能力和團隊合作意識為導向，從工作紀律、工作態(tài)度、項目管理清單、系統部門(mén)考評、溝通協(xié)調五個(gè)維度進(jìn)行全員績(jì)效考核;南湖廉政中心項目作為契約化管理試點(diǎn)項目，全員繳納風(fēng)險抵押金，制定各崗位員工量化考核評分標準，根據考核結果分檔次進(jìn)行績(jì)效獎金分配。有效緩解了人員短缺、人員整體素質(zhì)偏低、團隊協(xié)作能力差、員工積極性不高等突出的管理問(wèn)題。

　　績(jì)效考核結果運用的好壞，直接關(guān)系到考核激勵作用的發(fā)揮和績(jì)效管理的成就，因此，裝配式建筑分公司高度重視績(jì)效考核的客觀(guān)公正，不斷加大績(jì)效考核結果的運用程度。與評先評優(yōu)掛鉤，考核結果作為優(yōu)秀、嘉獎的重要依據;與崗位晉升與淘汰掛鉤，考核排名靠前的擇優(yōu)進(jìn)行崗位提升和崗位輪換，排名靠后的按比例進(jìn)行轉崗培訓或崗位淘汰;與責任追究掛鉤，凡是考核過(guò)程中存在的問(wèn)題，均問(wèn)責到人，追責到科職干部的一律降職使用，追責到一般管理人員的則進(jìn)行經(jīng)濟處罰或崗位淘汰，依據獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣的原則，逐步形成“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的用人導向。(通訊員 王艷艷)