近年來(lái)，中電建十一局工程公司進(jìn)一步發(fā)揮得天獨厚的屬地化優(yōu)勢，以在建工程為依托，在三門(mén)峽承攬房建項目超過(guò)10個(gè)，合同總金額近30億元，總建筑面積超過(guò)120萬(wàn)平米。在這一過(guò)程中，工程公司先行先試，積極推行“工程區域化、項目工區化”管理模式，探索打造區域協(xié)同發(fā)展的“三門(mén)峽樣板”，形成較為成熟的三門(mén)峽項目群，樹(shù)立起干好在建、以干促攬、提升效益、滾動(dòng)發(fā)展的良好形象。
破與立的邏輯使命
破舊與立新是一枚硬幣的兩面。
歷史車(chē)輪滾滾，市場(chǎng)風(fēng)云變幻。單槍匹馬式的單打獨斗已經(jīng)漸行漸遠，唯有洞悉大勢，善于整合資源、勇于改革創(chuàng )新者，才能屹立于時(shí)代的潮頭，抓住先機，登高望遠。
對于不斷形成的項目群市場(chǎng)態(tài)勢，水電十一局黨委書(shū)記、董事長(cháng)張玉峰多次強調，要加快提升工程項目區域化管理能力，縮短管理鏈條，有效整合資源，實(shí)現項目的集中管理，不斷提升項目履約創(chuàng )效水平。
2018年11月29日，工程公司在三門(mén)峽召開(kāi) “工程區域化、項目工區化”管理模式推進(jìn)會(huì )，水電十一局副總經(jīng)理兼工程公司總經(jīng)理宋維俠指出，區域化轉型意義重大，要解放思想，把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢，打破以往單獨組建項目部的慣例，理順管理運行體系，把三門(mén)峽區域項目打造成為企業(yè)區域化管理的樣板。
作為三門(mén)峽區域項目經(jīng)理，在這片家鄉的土地上奮斗多年的張小強有著(zhù)切身體會(huì )：“公司提出的讓能先行的領(lǐng)域奮力先行、能突破的領(lǐng)域率先突破的要求給我們指明了方向，我們要全力以赴種好腳下的‘試驗田’，為推廣區域化管理模式總結經(jīng)驗、提供借鑒。”
探索不是漫無(wú)目的的嘗試，先行先試，不僅要試出優(yōu)秀的人才、先進(jìn)的工藝，還要試出科學(xué)的管理制度舉措。
在項目管理群里，大家常常對發(fā)現的問(wèn)題各抒己見(jiàn)，坦誠交流，共同提高。
區域項目部積極行動(dòng)起來(lái)，開(kāi)展對標學(xué)習和履約評價(jià)，精簡(jiǎn)人員配置，加快資源運轉速度提高勞動(dòng)效率，全面推行施工月報考核、季度總結制度，加強與分承包商合作，統籌項目過(guò)程管控，保障全面高水平履約。
在不斷的優(yōu)化調整中，區域項目部進(jìn)一步明確了定位、職責和分工。
自2018年到2020年，經(jīng)過(guò)不同層面、多輪次的討論修改，三門(mén)峽區域項目部編制出了一本足足有350頁(yè)的《管理制度匯編》，包含了綜合辦公室管理、技術(shù)質(zhì)量科技管理、安全管理、財務(wù)資金管理、物資設備集中采購管理、物資設備管理、經(jīng)營(yíng)合同管理等，為整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程提供了標準、做出了規范。
張小強說(shuō)，有了這個(gè)前提，項目區域化發(fā)展才能行得穩、走得遠。
分與合的規模賦能
分工與合作是不能割裂的整體。
三門(mén)峽區域項目部積極整合項目資源，壓縮管理流程，明確責任分工，以規模樹(shù)形象、降成本、拓市場(chǎng)。
2019年上半年，他們針對新開(kāi)工的六個(gè)房建項目，分別組織了鄭州區域及三門(mén)峽區域穿線(xiàn)管集中采購，經(jīng)過(guò)對比，較同期其它項目所使用的穿線(xiàn)管價(jià)格下降10%左右。
與此同時(shí)，工程公司創(chuàng )新管理思路，由工程公司機關(guān)牽頭組建經(jīng)營(yíng)核算中心、會(huì )計集中核算中心，深入推進(jìn)區域物資集中采購工作，不斷提升綜合管理的精益化水平。
管理提升，就是一個(gè)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程。
隨著(zhù)項目規模的擴大、施工樓棟數量的增多，同一工區內施工隊伍也在增加，過(guò)去房建工程鋼筋分散式、露天式堆放、加工作業(yè)的毛病日益突現。區域項目部集思廣議，組織開(kāi)展市場(chǎng)對比分析，借鑒地鐵工程鋼筋加工經(jīng)驗，在師家渠項目建成了三門(mén)峽市區房建項目第一個(gè)鋼筋集中加工廠(chǎng)，組建了統一的鋼筋加工班組。
這種工廠(chǎng)化生產(chǎn)，實(shí)現了鋼筋加工的批量化和流水線(xiàn)化，提高了鋼筋成型質(zhì)量和作業(yè)效率，不僅能夠滿(mǎn)足多個(gè)工區鋼筋需求，還樹(shù)立了標準化作業(yè)的良好形象。
面對如此多的項目，如何提高資源配置效率?
合中有分，是項目機構設置和人員配置的特點(diǎn)。據區域項目部黨支部書(shū)記陳文華介紹，為避免機構重疊，區域項目部統管財務(wù)、經(jīng)營(yíng)、物資、辦公室四個(gè)部門(mén)的工作，采取相對集中辦公的模式，項目部技術(shù)、質(zhì)量、安全環(huán)保、物資設備四個(gè)部門(mén)負責前期方案策劃、統籌布置、過(guò)程指導、質(zhì)量監督、安全文明施工考核、協(xié)助工區進(jìn)行資料整理等工作?，F場(chǎng)設置工區，只配備一到兩名項目班子成員，執行工程的技術(shù)、質(zhì)量、安全文明、施工進(jìn)度等管理。
實(shí)行區域化管理以來(lái)，三門(mén)峽項目群，尤其是新開(kāi)工項目或尾工項目的間接費用明顯下降，由最初的7.75%降至目前的3.31%，班子成員年薪方面的管理費用節約60%，人員工資方面的管理費用節約40%左右。
通過(guò)標準化、規范化的統一運作，區域項目部整合片區的客戶(hù)、資金、人力、技術(shù)等資源，提升區域競爭能力，為高效履約、成本管控、品牌塑造、市場(chǎng)開(kāi)拓提供了保障。同時(shí)，他們在整合中明確各自定位和職責，加強考核監督，促進(jìn)了項目的高效有序運行。
質(zhì)與量的品牌天空
品質(zhì)與增量總是相輔相成。
干得好現場(chǎng)才能贏(yíng)得更大的市場(chǎng)，張小強深諳其中的道理。
黃河三門(mén)峽醫院南院區項目于2017年6月開(kāi)工，2020年10月15日開(kāi)診。在項目北廣場(chǎng)石材鋪裝、加速器機房裝飾裝修施工中，項目總工喬興科總是不停地叮囑工人：“一定要鋪平，不能有錯臺，石材下面的砂漿一定要飽滿(mǎn)，細節決定成敗。”
班前安全教育、VR安全體驗、安全培訓、機械設備特種檢查…… 除了日常檢查，區域項目部還專(zhuān)門(mén)成立安全質(zhì)量檢查小組，每周、每月對現場(chǎng)的作業(yè)安全、質(zhì)量進(jìn)行檢查并組織召開(kāi)總結會(huì )，嚴格每道工序的質(zhì)量檢驗關(guān)，絕不讓不合格的產(chǎn)品轉入下一道工序。
區域項目部還大力推動(dòng)導師帶徒活動(dòng)，讓各工區項目經(jīng)理參與區域部管理，項目領(lǐng)導手把手指導年輕人，加強骨干力量的磨煉和培養。“項目規模大了，接觸的人多了，歷練的機會(huì )也多了，人就是這樣鍛煉出來(lái)的。”分管市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的商務(wù)經(jīng)理裴曉峰總對此感觸頗深，與多方的交往碰撞，使他成為獨當一面的好手。
繼三門(mén)峽春天城、明珠家園之后，區域項目部又先后承建了上村佳苑、金色華苑、黃河花園等10余個(gè)房建項目，形成全面開(kāi)花的態(tài)勢。
2020年，三門(mén)峽區域項目部獲得河南省建筑工程安全文明標準化示范工地、三門(mén)峽安全文明工地5項，獲得河南省建筑工程質(zhì)量標準化示范工地、三門(mén)峽市“崤函杯”工程2項，獲得省級工法2項、中國電建集團工法1項、國家實(shí)用新型專(zhuān)利3項。
目前，除三門(mén)峽項目群外，工程公司在貴昭、深圳和鄭州高新區等地都形成了項目群，區域化管理的探索和實(shí)踐不斷深化。
打破傳統路徑依賴(lài)，融入新的市場(chǎng)生態(tài)，放大核心競爭優(yōu)勢，在區域深處，我們不僅看到了優(yōu)質(zhì)履約、成本降低和人才成長(cháng)，我們更看到了大市場(chǎng)、大品牌、大融通，看到了迎風(fēng)的身姿和勇于超越自我的勇氣。
變者，法之至也。
行者，終有所成。(翟向東 王春娟 王建貞)
