項目管理大師哈羅德·科茲納博士提出，項目管理2.0是以交付價(jià)值為導向的管理理念。“項目管理2.0，將會(huì )為行業(yè)帶來(lái)一次顛覆性的創(chuàng )新。”同濟大學(xué)工程管理研究所創(chuàng )始人丁士昭認為，項目管理2.0提供了一套更適合當下工程建設事業(yè)發(fā)展的新型項目管理方法論，也是項目經(jīng)理應對未來(lái)復雜多變項目環(huán)境必不可少的指南。

　　從1987年4月在我國首倡工程項目管理，到不遺余力地把國際化、現代化的工程項目管理理念和管理模式、管理技術(shù)引進(jìn)國內進(jìn)行傳播和實(shí)踐，30多年來(lái)，丁士昭一直醉心于工程管理理論研究，引領(lǐng)工程項目管理的進(jìn)步。項目管理2.0的提出，也讓他對行業(yè)的發(fā)展有了更為深刻和獨到的思考。

　　目標導向：價(jià)值驅動(dòng)型的項目管理

　　“傳統項目管理的核心任務(wù)是以投資、進(jìn)度、質(zhì)量作為目標控制，而這樣的目標已經(jīng)不符合社會(huì )發(fā)展的規律。”丁士昭說(shuō)，如果一個(gè)項目在投資、進(jìn)度、質(zhì)量都達標的情況下，使用后效益很差，這就不是一個(gè)成功的項目。

　　項目成功與否并不在于成果是否交付、是否得到相關(guān)方驗收，而在于項目交付時(shí)相關(guān)方對可交付成果的價(jià)值感知與價(jià)值認同，以及項目投入運營(yíng)后可交付成果為組織和社會(huì )創(chuàng )造的價(jià)值。

　　丁士昭告訴記者，更多時(shí)候，項目是一項戰略努力，項目存在的意義和價(jià)值并不局限于項目收尾時(shí)的可交付成果，更在于交付后的整個(gè)生命周期內，一個(gè)項目仍可能會(huì )創(chuàng )造未來(lái)的價(jià)值。他表示，項目管理2.0是價(jià)值驅動(dòng)型的項目管理，而不是目標控制型的項目管理，它將是否創(chuàng )造價(jià)值作為項目成功的唯一標準，這將對國家的經(jīng)濟建設、對建筑業(yè)的改革產(chǎn)生深遠影響。

　　丁士昭以某大型建筑舉例說(shuō)，該項目前期投資較大，盡管在建設過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生質(zhì)量安全事故，且按時(shí)交付工程，各項指標均達標，但在投入使用若干年后便擱置。投了巨資，卻長(cháng)久不用，難免讓人產(chǎn)生疑惑：項目建設之前，是否做了足夠的可行性論證?對于閑置資源，又該如何整改利用?

　　丁士昭認為，一個(gè)項目在建設前應該要進(jìn)行周密論證、科學(xué)研判，花不菲的資金搞中看不中用的建設，或許能贏(yíng)得一時(shí)的贊譽(yù)，但并不能給國家和地方帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的幫助，相反還有可能成為發(fā)展的“包袱”。有沒(méi)有足夠的市場(chǎng)需求、配套資金如何落實(shí)、能否可持續發(fā)展經(jīng)營(yíng)等，這些都是建設項目前需要全面考慮的。而這，正是項目管理2.0理念的精髓所在。

　　守正出奇：實(shí)現可持續性?xún)r(jià)值

　　科技進(jìn)步在引發(fā)產(chǎn)業(yè)變革的同時(shí)，總是伴隨著(zhù)管理理論和實(shí)踐的重大變革，而我國要走建造強國之路也必然要開(kāi)展適應新時(shí)代變革的工程項目管理模式。項目管理2.0系統地提出一套面向未來(lái)、適應變化的項目管理新理念。丁士昭認為，項目管理從1.0到2.0的發(fā)展是引領(lǐng)項目管理未來(lái)發(fā)展理念的突破，更是一次守正出奇的變革。

　　項目管理1.0認為，一個(gè)項目必須有明確的目標，如時(shí)間目標、費用目標和工期目標等。任何項目都是在一定限制條件下進(jìn)行的，包括資源條件的約束(人力、財力和物力等)和人為的約束，其中質(zhì)量、進(jìn)度、費用目標是項目普遍存在的三個(gè)主要約束條件。項目管理2.0則提出了一套以交付價(jià)值為導向的觀(guān)念，即項目是計劃實(shí)現的一組可持續的商業(yè)價(jià)值的載體，項目成功是在競爭性制約因素下實(shí)現預期的商業(yè)價(jià)值。

　　丁士昭進(jìn)一步解釋說(shuō)，過(guò)去重點(diǎn)考量的在既定范圍、按時(shí)、在計劃成本內高質(zhì)量交付等指標只是價(jià)值的內在特征。價(jià)值度量指標應該在商業(yè)論證或項目立項時(shí)被建立，在項目交付過(guò)程中被階段達成，在產(chǎn)品或服務(wù)運營(yíng)中被持續體現。

　　項目管理2.0通過(guò)多樣化的度量指標來(lái)具體體現價(jià)值是否達成，包括實(shí)現價(jià)值的時(shí)間、關(guān)鍵假設條件變化的比例、關(guān)鍵制約因素的數量和凈營(yíng)業(yè)利潤等。因此，在任何情況下，最終的目標都是實(shí)現可持續性?xún)r(jià)值。

　　沒(méi)有“正”，“奇”不會(huì )走得太遠;沒(méi)有“奇”，“正”也不能充分展現。顯然，工程項目作為一項任務(wù)，必然要有明確的目標，項目管理2.0最終的目標是效益目標，而項目1.0所提的工期、成本、質(zhì)量三大控制目標，其實(shí)都是下一級目標，兩者相輔相成、相互轉化。

　　變革之道：突破傳統思維

　　項目管理2.0從根本上顛覆了傳統意義上的項目定義與三重制約下的項目成功定義，這不僅體現在思想理念上的突破，更為重要的是項目經(jīng)理的責任將會(huì )被重新界定，這就需要打破傳統的思維。

　　幾十年來(lái)，項目管理的傳統觀(guān)點(diǎn)是如果完成了項目，并遵循了時(shí)間、成本和范圍的三重制約，項目就算成功。而項目管理2.0中則要求，項目經(jīng)理要更加面向業(yè)務(wù)。項目經(jīng)理作為項目工程建設的總指揮，是項目成功的關(guān)鍵。在工程建設過(guò)程中，項目經(jīng)理不僅要管好人、財、物，管好工程協(xié)調和工程進(jìn)度，更重要的是項目建成后要創(chuàng )造一定的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　丁士昭坦言，項目經(jīng)理的角色要從“組織專(zhuān)家做事的人”向更為廣義的“統籌相關(guān)方價(jià)值共創(chuàng )活動(dòng)的人”轉變，如何在不同相關(guān)方間建立共識，使相關(guān)方真正融入項目的價(jià)值共創(chuàng )活動(dòng)中是項目經(jīng)理面臨的挑戰。

　　他認為，項目管理是業(yè)務(wù)過(guò)程，而不僅僅是項目管理過(guò)程。項目經(jīng)理不僅要生產(chǎn)和管理可交付成果，還應在業(yè)務(wù)管理方面承擔更大的責任。

　　“我們要讓工程項目管理理論永遠跟上時(shí)代。”作為項目管理2.0的倡導者和推動(dòng)者，丁士昭希望通過(guò)傳播國際項目管理最先進(jìn)的理論，運用這些理論引領(lǐng)實(shí)踐，推動(dòng)我國工程項目管理的高質(zhì)量發(fā)展。這是他朝斯夕斯、念茲在茲的事業(yè)，也是推動(dòng)我國建筑業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵所在。